L’art et la science de définir des OKRs efficaces

3 Nov 2022 | INTELLIGENCE COLLECTIVE

Comment trouver le bon équilibre entre les modes directif et participatif ?

Lorsque l’on utilise la méthodologie OKR pour déployer des objectifs stratégiques, le cycle commence avec le président qui définit les 3 à 5 objectifs clés de l’entreprise :

– Développer nos activités en Asie
– Réduire les accidents sur le chantier
– Améliorer notre rentabilité
– …

Chaque objectif (qualitatif) est ensuite complété par 1 à 3 résultats clés (quantitatifs).

Par exemple, nous voulons nous développer en Asie et dans les 3 prochains mois, nous voulons que notre chiffre d’affaires mensuel dans cette zone passe de 20 à 30 millions d’euros.

Les objectifs fixés par le Président sont ensuite déclinés en sous-objectifs et délégués aux N – 1 du Président. L’exercice est répété à tous les niveaux de l’entreprise.

Lorsque ce processus est appliqué, les OKR de tous les employés sont alignés à 100% sur les objectifs fixés par le président. Nous parlerons ensuite des objectifs globaux.

Mais dans la pratique, chaque manager doit également être capable de mobiliser des ressources sur des objectifs non globaux (directement ou indirectement liés aux objectifs fixés par le Président).

– Reconstruction d’une usine incendiée

On parlera alors d’un objectif local pour le manager.

Lorsque le manager définit un objectif local et délègue les sous-objectifs, les employés concernés contribuent à un objectif qui n’est ni global ni local (pour eux). C’est ce qu’on appelle un objectif hybride.

Un employé peut ainsi se retrouver avec des objectifs globaux (liés aux objectifs du président), hybrides et locaux.

Le facteur (%) d’alignement des objectifs (globaux) d’un employé peut être facilement calculé en divisant le nombre d’objectifs « globaux » par le nombre total d’objectifs. On peut également calculer l’alignement global d’une BU ou de l’ensemble de l’entreprise en faisant la moyenne de ce facteur pour tous les employés de la zone.

Ce facteur (%) est un indicateur très révélateur du style de gestion de l’entreprise.

Un facteur supérieur à 75% indique un alignement très fort de tous les employés sur les priorités globales de l’entreprise. C’est un cas de management très directif, qui peut être indispensable pour gérer une transformation très rapide et profonde de l’entreprise.

Un facteur inférieur à 25% indiquera une forte décentralisation des objectifs et un style de gestion très participatif, ce qui est généralement caractéristique des entreprises où l’excellence opérationnelle prime sur la réalisation des objectifs stratégiques à long terme.

Du point de vue de la gestion, il est intéressant de noter que ce facteur peut facilement être contrôlé. Il suffit de fixer un objectif global d’alignement au début du cycle. Exemple : chaque employé doit avoir entre 3 et 5 objectifs et un minimum de 65% d’objectifs « globaux ».

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