Et 90% de voient pas comment leur travail contribue à la réalisation des objectifs stratégiques de l’entreprise.
Les conséquences sont nombreuses :
– échec des projets de transformation
– désengagement des collaborateurs
– instabilité de la valorisation en bourse
– …
Il faut dire que le champs de la pensée stratégique s’est progressivement réduit pour devenir, selon la définition la plus commune, « un ensemble d’actions coordonnées, d’opérations habiles, de manœuvres en vue d’atteindre un but précis ».
Avec ce genre de définition, lasser ses chaussures devient de la stratégie !
Pour développer une pensée stratégique solide, il faut se concentrer sur le temps long et sur les actifs stratégiques, ces atouts distinctifs qui permettent de choisir et gagner des batailles décisives.
Les actifs stratégiques sont longs à construire et chers à acquérir. Ils sont matériels (une usine, une concession, une machine critique, …) et immatériel (une marque, un brevet, une concession, une culture d’entreprise, …).
Les actifs stratégiques peuvent perdre très rapidement leur valeur : une culture endommagée par une mauvaise acquisition, une usine qui brûle, une marque qui s’effondre après un scandale, une concession qui est remise en question après un changemement politique, …
La stratégie globale de l’entreprise consiste à trouver la meilleure allocation de ressources sur ses différentes classes d’actifs pour exécuter dans la durée sa mission. L’expérience montre que le saupoudrage des ressources est la pire des stratégies.
Pour développer et déployer la stratégie de l’entreprise, il faut organiser les responsabilités par classes d’actifs :
– au DRH, les compétences critiques
– au CIO, les données sensibles
– au CFO, la confiance des investisseurs
– …
Chaque domaine fonctionnel doit développer une feuille de route claire sur plusieurs années qui explicite les moyens qui seront alloués pour développer et maintenir le portefeuille d’actifs stratégiques qui relèvent de son domaine de responsabilités.
0 commentaires