Nous ne gérons pas par objectifs : nous pilotons les objectifs et gérons les femmes et les hommes.
Le MBO (management par objectifs) a une image négative car la terminologie utilisée suggère que les objectifs priment sur les personnes.
Cette idée est renforcée par d’autres expressions douteuses telles que « capital humain » ou « ressources humaines ».
L’expression « capital humain » suggère que l’entreprise possède les personnes et qu’elle utilise cet « actif » pour atteindre ses objectifs.
L’expression « ressources humaines » n’est pas meilleure : les personnes préfèrent être considérées comme des « sources » de connaissances et d’inspiration plutôt que comme des « ressources » consommées et parfois gaspillées par l’entreprise.
Ces mots, profondément ancrés dans notre vocabulaire quotidien, semblent aujourd’hui anachroniques.
Ils font référence aux temps modernes de Charlie Chaplin où la mécanisation des tâches renvoie l’individu à un rôle d’exécutant.
Ils nous ramènent aux temps anciens et sombres de l’esclavage, lorsque la valeur d’un champ de coton était déterminée par le nombre d’esclaves qui le « travaillaient ».
Et si nous remontons dans le temps, le TRIPALIUM qui est à l’origine du mot « travail » était un instrument de torture.
En revanche, la gestion des objectifs est une composante naturelle et indispensable de toute activité humaine : fixer des objectifs collectivement et individuellement, définir des critères pour mesurer « objectivement » la réalisation de nos objectifs, établir des plans d’action et répartir les rôles, suivre les actions, contrôler les budgets, mesurer les résultats, ajuster les objectifs, revoir les priorités, etc.
Qu’il s’agisse de partir en vacances ou d’envoyer une fusée sur Mars, avoir des objectifs est aussi nécessaire que de faire le voyage ensemble, de faire preuve de solidarité dans les moments difficiles, d’apprendre, de grandir et de célébrer, …
Entre Prendre et Entreprendre, la subtilité est grande car Entreprendre ensemble est l’essence même de toute entreprise.
Missions, vision, valeurs, culture (…) : c’est en mettant l’Humain au centre du jeu que les plus belles aventures humaines deviennent de formidables succès d’Entreprise.
C’est l’esprit du Contrat social de Jean-Jacques Rousseau.
Aujourd’hui, je parle des indicateurs de performance …
Leading vs. Lagging (avancé / retardé)
Résultat et production (pourquoi / comment)
Lorsque vous analysez les objectifs individuels et collectifs d’une entreprise, vous pouvez obtenir une image assez précise de la culture de gestion en mesurant le rapport (%) entre le nombre d’objectifs de RÉSULTATS et le nombre total d’objectifs.
Si ce ratio est faible, la culture dominante est celle de l’exécution : des actions sont entreprises et des livrables sont produits.
Si ce ratio est élevé, la culture dominante est celle de la valeur ajoutée : pour qui je travaille et quelle valeur ajoutée je leur apporte.
Ce raisonnement s’applique à tous les secteurs d’activité, y compris les fonctions de soutien qui, en tant que partenaires commerciaux, sont chargées d’apporter une valeur ajoutée à leurs clients internes.
Exemple : si l’objectif du chef de projet CRM est de déployer le système dans 20 pays, il pense OUTPUT (COMMENT) … mais si son objectif est de faire gagner du temps aux vendeurs et de les aider à améliorer leurs performances, il pense OUTCOME (POURQUOI).
Une autre façon de trouver des indicateurs de RÉSULTATS est de se demander : lorsque j’aurai terminé mon travail (accompli toutes mes tâches et produit tous mes produits livrables), comment vais-je mesurer la valeur de mon travail pour ceux qui en bénéficient ?
– l’une des parties a tiré trop fort sur la corde
– la corde s’est rompue en raison de l’usure naturelle
– un facteur externe a affaibli la corde
Chaque organisation est un méta individu avec sa propre pyramide de Maslow qui cherche à satisfaire des désirs (objectifs) : être financièrement sain, atteindre des objectifs stratégiques, remplir une mission. Les organisations sont vivantes et leurs objectifs changent au cours de leur cycle de vie.
Chaque membre de l’organisation a sa propre pyramide de Maslow et lorsqu’il choisit de rejoindre une organisation, il signe un contrat qui peut être un contrat commercial (free-lance), un contrat de travail (employé), un contrat moral (influenceur), …
Quelle que soit sa forme juridique, le contrat qui lie le salarié à l’organisation est avant tout un contrat social qui doit donner au salarié les moyens de satisfaire ses désirs plus …
– simplement
– rapidement
– dans les faits
– sereinement
… que par d’autres moyens propres.
Lorsque le contrat est rompu par l’employé, il est naturel de se poser des questions :
– les désirs du collaborateur ont-ils changé ?
– Le contrat de travail est-il toujours le moyen le plus simple, le plus efficace, le plus rapide et le moins risqué pour atteindre ses objectifs ?
Les désirs des employés ont profondément changé avant et pendant la crise du COVID :
– équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle
– le rejet des grandes agglomérations
– la recherche d’un sens au travail
– intérêt quotidien des activités
– aimer travailler avec des collègues
– reconnaissance de l’engagement
– en tenant compte de la singularité
– la qualité de vie au travail
– possibilité de développer
– …
Les entreprises ont également fait évoluer leurs souhaits pour répondre aux nouvelles contraintes d’un environnement de plus en plus volatile, incertain, complexe et ambigu :
– rythmes accélérés
– optimisation des ressources
– exigences de performance
– industrialisation des processus
– un meilleur contrôle des risques
– la complexification des organisations
– …
Les forces en présence semblent si fortes et si opposées qu’on peut s’interroger sur l’avenir même du contrat de travail. Dans de nombreux secteurs de l’économie, le contrat à durée indéterminée n’est plus le modèle dominant : journalisme, divertissement, informatique, sport, taxis, etc.
La « liquéfaction » du monde du travail, rendue possible par les plateformes et le travail à distance, remet en question le modèle d’entreprise traditionnel.
Une entreprise sans employés est-elle toujours une entreprise ?
Est-il possible de lutter contre cette (r)évolution ?
Est-ce souhaitable ?
Une seule chose est sûre : un nouveau contrat social doit être reconstruit, et cela ne peut se faire qu’en travaillant ensemble avec toutes les parties prenantes.
Je travaille actuellement à la rédaction d’un guide synthétique et pratique à destination des chefs d’entreprise qui ressentent le besoin (1) de simplifier le pilotage financier de leur activité et (2) de mieux cibler les actions en mener en priorité selon la situation.
L’objectif de ce guide n’est pas d’être exhaustif. Il présente 3 indicateurs simples à calculer et facile à utiliser pour prendre (et communiquer) les bonnes décisions de management au bon moment :
– T1 (CASH)
– T2 (PROD)
– T3 (PIPE)
Ces 3 indicateurs se mesurent en semaines et permettent de lancer des actions ciblées à court, moyen et long-terme pour améliorer votre trésorerie, votre production et votre chiffre d’affaire.
Si le sujet vous intéresse, n’hésitez pas à poster dans les commentaires vos remarques et des exemples pratiques qui permettront de rendre ce document plus riche et didactique tout en le gardant suffisamment synthétique .
J’ai l’intention de publier ce guide en OPEN SOURCE et de citer toutes les personnes qui auront participé à sa rédaction.
Le processus OKR étant basé sur le déploiement TOP-DOWN des objectifs, le succès dépend largement de la qualité des objectifs qui sont fixés par le Leader du Groupe.
Quelques règles à avoir en tête si vous êtes le Leader :
[ ] Maximum 5 objectifs par cycle
[ ] Maximum 3 résultats clés par objectif
[ ] Maximum 10 actions par objectif
Les objectifs et les actions :
[ ] Commencent par un verbe infinitif
[ ] Comportent 10 mots maximum
[ ] Utilisent des mots simples
[ ] Ne comporte aucun chiffre ou date
[ ] N’utilisent pas de ET, OU, SI, NI, …
Exemples :
– Développer notre activité en Chine
– Augmenter la qualité de nos produits
– Optimiser notre chaîne de production
– Attirer les meilleurs talents
Les résultats clés :
[ ] Doivent monter ou descendre
[ ] Définir le point de départ
[ ] Définir le point d’arrivée
[ ] Avoir une unité simple
[ ] Être mesurable objectivement
Exemples :
– Passer de 100 à 120 ingénieurs
– Passer notre CA mensuel de 10 à 15M
– Passer notre marge de 3% à 5%
Il est fortement recommandé d’utiliser 5 niveaux de performance pour que tous comprennent la sensibilité de chaque résultat clé :
Une fois que le Leader a fixé ses 5 OKR, les prochaines étapes consistent à :
[ ] Déléguer les actions à l’équipe
[ ] Les actions deviennent leurs objectifs
[ ] Revoir et valider les KR de l’équipe
[ ] Organiser une séance de partage
[ ] Connecter les objectifs entre eux
[ ] Inviter les N-1 à déployer vers les N-2
[ ] Fixer la date de la prochaine revue
La bonne pratique consiste à revoir les objectifs annuels (au minimum) chaque trimestre et à revoir les objectifs trimestriels (au minimum) chaque mois.
Ce que l’on conçoit bien s’énonce clairement, et les mots pour le dire arrivent aisément.
On ne présente plus la méthode OKR qui a fait le succès de Google et de nombreuses grandes entreprises de la Silicon Valley.
Cette méthode sert deux objectifs :
– focaliser toute l’organisation sur un nombre limité de priorités trimestrielles
– augmenter l’engagement individuel et l’efficacité collective des collaborateurs
La méthode OKR s’appuie sur des concepts simples et peut donc être déployée rapidement à grande échelle.
Mais comme toujours, le diable est dans les détails et il faut (par exemple) savoir formuler correctement ses objectifs : syntaxe et choix des mots sont cruciaux.
Cet aspect est particulièrement important quand vous utilisez une solution OKR comme celle de SYNAPSCORE pour piloter votre stratégie et vos projets.
Notre solution intégrant un moteur de traduction (pour inclure tous les collaborateurs et leur donner la possibilité de s’exprimer dans la langue de leur choix), la qualité de la traduction est directement liée à la qualité de la formulation des objectifs.
Le processus OKR étant basé sur le déploiement TOP-DOWN des objectifs, le succès dépend largement de la qualité des objectifs qui sont fixés par le Leader du Groupe.
Quelques règles à avoir en tête si vous êtes le Leader :
[ ] Maximum 5 objectifs par cycle
[ ] Maximum 3 résultats clés par objectif
[ ] Maximum 10 actions par objectif
Les objectifs et les actions :
[ ] Commencent par un verbe infinitif
[ ] Comportent 10 mots maximum
[ ] Utilisent des mots simples
[ ] Ne comporte aucun chiffre ou date
[ ] N’utilisent pas de ET, OU, SI, NI, …
Exemples :
– Développer notre activité en Chine
– Augmenter la qualité de nos produits
– Optimiser notre chaîne de production
– Attirer les meilleurs talents
Les résultats clés :
[ ] Doivent monter ou descendre
[ ] Définir le point de départ
[ ] Définir le point d’arrivée
[ ] Avoir une unité simple
[ ] Être mesurable objectivement
Exemples :
– Passer de 100 à 120 ingénieurs
– Passer notre CA mensuel de 10 à 15M
– Passer notre marge de 3% à 5%
Il est fortement recommandé d’utiliser 5 niveaux de performance pour que tous comprennent la sensibilité de chaque résultat clé :
[ ] Exceptionnel
[ ] Excellent
[ ] Satisfaisant
[ ] Frustrant
[ ] Problématique
Une fois que le Leader a fixé ses 5 OKR, les prochaines étapes consistent à :
[ ] Déléguer les actions à l’équipe
[ ] Les actions deviennent leurs objectifs
[ ] Revoir et valider les KR de l’équipe
[ ] Organiser une séance de partage
[ ] Connecter les objectifs entre eux
[ ] Inviter les N-1 à déployer vers les N-2
[ ] Fixer la date de la prochaine revue
La bonne pratique consiste à revoir les objectifs annuels (au minimum) chaque trimestre et à revoir les objectifs trimestriels (au minimum) chaque mois.