Rappel : OKR (Objectives & Key Results) est un processus de management par objectifs conceptualisé par Andy GROVE, popularisé par John DOERR et adopté par un grand nombre d’entreprises à commencer par GOOGLE.
Le processus OKR sert principalement à déployer la stratégie et à piloter les grands projets de transformation.
La méthodologie OKR consiste à décomposer et à connecter les objectifs (qualitatifs) collectifs / généraux / stratégiques en objectifs individuels / détaillés / tactiques puis à associer à ces objectifs des indicateurs (quantitatifs) SMART appelés KEY RESULTS.
Exemple :
O : développer notre activité en Asie
KR1 : 20M€ de vente
KR2 : 3 partenariats stratégiques
KR3 : 10 tonnes de capacité de production
Le processus OKR renforce l’engagement individuel et l’efficacité collective. Il permet un juste équilibre entre la stabilité des objectifs stratégiques et la flexibilité des objectifs tactiques.
Mais pour que le processus OKR soit réellement efficace, il faut que les collaborateurs (qui définissent et connectent leurs objectifs) pensent OUTCOMES plutôt que OUTPUTS.
Les outcomes sont les résultats business alors que les outputs sont les livrables des actions qui produisent les résultats business.
Ce principe est très simple dans sa définition mais il est parfois difficile à mettre en oeuvre.
Prenons l’exemple d’un chef de projet IT chargé de déployer votre nouveau CRM. Comment définir ses objectifs ?
Livrer le projet en respectant l‘équation QCD du cahier des charges ressemble étrangement à une OUTPUT.
Augmenter la performance commerciale de l’entreprise en augmentant le nombre d’opportunités détectées et transformées en contrats semble plus projet d’un OUTCOME. Mais cet OUTCOME relève de la responsabilité du Directeur Commercial et pas de celle du chef de projet CRM …
La méthode SYNAPSCORE mise en oeuvre par nos coachs OKR consiste à aider nos clients et leurs équipes à définir leurs objectifs en fonction de la valeur ajoutée qu’ils apportent à leurs clients (internes et externes).
Dans cet exemple, les utilisateurs du CRM sont les commerciaux et le client du projet est le directeur commercial.
Pour mesurer la valeur ajoutée du CRM le chef de projet peut mesurer :
– le nombre d’utilisateurs formés
– le taux d’adoption des fonctionnalités
– le taux de satisfaction des utilisateurs
– le % des opérations traitées dans le CRM
– le taux de disponibilité de la solution
– …
Pour simplifier l’exercice, il faut imaginer que la DSI est externalisée et que la mise à disposition du CRM est un service facturé en mode SAAS.
Ce service sera cadré par un SLA et les indicateurs d’un SLA sont quasi exclusivement des indicateurs de type OUTCOME.
Cette posture mentale « externalisée » s’applique à toutes les fonctions supports ainsi qu’aux métiers opérationnels qui sont reliés par des interfaces.
Vous voulez devenir coach OKR et rejoindre notre réseau de partenaires, contactez-moi.
0 commentaires