Les forces à l’œuvre dans l’économie de la connaissance exigent un changement de paradigme complet dans la manière de concevoir et de gérer les organisations. Cette révolution concerne toutes les formes d’organisation.
L’organisation hiérarchique a fait le succès des grandes entreprises industrielles. La structuration verticale associée à un degré élevé de spécialisation des tâches a permis d’améliorer la qualité, d’optimiser l’utilisation des capacités et de réduire les temps de cycle. La priorité est alors donnée à l’efficacité.
L’organisation matricielle est devenue le modèle dominant dans l’économie des services. Elle a permis de combiner la proximité du client et la mise en commun de ressources critiques. C’est l’époque du double rapport (hiérarchique et fonctionnel), des centres de services partagés et des processus transversaux. Sans perdre en efficacité, des synergies sont recherchées.
L’économie de la connaissance s’est imposée avec la révolution numérique. Aujourd’hui, les entreprises doivent maintenir leur efficacité et optimiser les synergies, mais elles doivent aussi et surtout être agiles pour détecter et saisir rapidement les opportunités. L’intelligence collective devient l’atout majeur.
On parle de nouveau paradigme lorsque l’on change profondément les idées et les mots utilisés pour analyser et optimiser un système. Le nouveau paradigme doit conserver les avantages du précédent tout en répondant à des exigences nouvelles et radicalement différentes.
Vouloir utiliser un système de gestion qui a été conçu pour une opération matricielle ne peut pas fonctionner avec une organisation liquide. Aujourd’hui, il est anachronique de vouloir être agile tout en conduisant la stratégie avec des cartes d’objectifs.
Lorsqu’il existe une disjonction entre les forces de l’économie, le modèle organisationnel et le système de gestion, l’entreprise est non seulement incapable de répondre aux nouveaux défis (agilité) mais elle finit par perdre ce qui faisait sa force :
– Les synergies disparaissent.
– L’efficacité s’effondre.
– Les employés sont désorientés.
– Les risques psychosociaux explosent.
– Les meilleurs talents partent.
– Les entreprises disparaissent.
Changer de paradigme est très difficile car cela nécessite un changement de vision, de culture, de valeurs, de comportements, de processus et d’outils.
Peu de dirigeants en sont conscients et encore moins en sont capables. La destruction créatrice fait le tri.
Comment réduire rapidement les accidents dans un groupe de 35.000 personnes ?
Etape 1 : vous lancez un flash diagnostic mondial et invitez l’ensemble des collaborateurs à proposer des idées. En 2 semaines, ils génèrent 70.000 fiches d’opportunités.
Etape 2 : vous organisez un atelier digital et invitez 2.000 personnes à relire et trier ces opportunités pour définir des priorités locales et globales. En 90 minutes, 3.000 objectifs de progrès sont déployés.
Etape 3 : chaque pilote d’objectif défini le plan d’action et les indicateurs de mesure de résultats. En 2 semaines, 15.000 actions de progrès sont lancées dans 48 pays, impliquant plus de 6.000 personnes.
Etape 4 : vous mettez en place un suivi hebdomadaire (des actions), mensuel (des indicateurs) et trimestriel (des objectifs). Dans les 12 mois, le nombre d’accidents ayant entraîné un arrêt de travail (LTI) baisse de 30%.
Ce cas client démontre qu’il est possible d’obtenir des résultats rapides à grande échelle si on dispose d’une méthodologie et d’une technologie efficaces pour mobiliser la puissance de l’intelligence collective.
Notre solution comporte une bibliothèque de diagnostics flashs qui vous permettront d’évaluer et optimiser vos processus, votre organisation, votre système d’information, la qualité de vos produits et services, la motivation et l’engagement de vos collaborateurs, les attentes et la satisfaction de vos clients, la qualité et la compétitivité de vos fournisseurs, …
Même si vous ne connaissez pas le nom de cette méthode, vous l’utilisez probablement très souvent.
Le principe du KANBAN est simple : des cartes et des colonnes. Les colonnes représentent les étapes d’un processus. Les cartes circulent au travers des colonnes, de gauche à droite.
Cette méthode a néanmoins des limites car un même tableau KANBAN ne peut pas être utilisé …
1) par un grand nombre de personnes
2) pour gérer un processus non linéaire
3) pour gérer un grand nombre de cartes
Imaginez par exemple gérer tous les risques d’une entreprise en impliquant 10.000 personnes sur un seul KANBAN : c’est tout simplement impossible.
Les bénéfices seraient pourtant très intéressants …
SYNAPSCORE (*) apporte une réponse simple et élégante à ce problème en intégrant une nouvelle fonctionnalité à sa plateforme de management :
Des cartes (généralement produites à partir d’un questionnaire) sont injectées dans un premier plateau de tri.
Elles sont alors automatiquement regroupées par thèmes et placées dans des piles d’entrée (INPUT STACKS).
Le plateau est alors ouvert aux personnes chargées de faire un premier tri en plaçant les cartes dans des piles de sortie (OUTPUT STACKS).
Les cartes ainsi classées sont ensuite injectées dans un deuxième plateau de tri et ainsi de suite. Chaque plateau joue ici le rôle d’une colonne KANBAN.
Si le processus n’est pas linéaire, il suffit de créer une arborescence ou un graphe de plateaux de tri.
En sélectionnant les personnes qui accèdent à chaque plateau, vous définissez des rôles et donnez des droits précis à chaque étape du processus.
Imaginez maintenant que 100.000 cartes soient injectées dans le premier plateau et que 1.000 personnes soient impliquées dans le tri, vous ajoutez à votre plateau des filtres afin que chacun retrouve rapidement les cartes qu’il doit trier.
Note : c’est avec cette approche que nous avons trié en 2 heures 70.000 fiches d’opportunité pour améliorer la sécurité sur les chantiers.
Au fur et à mesure de son déplacement dans les différents plateaux, chaque carte est analysée, triée, documentée et commentée.
A n’importe quel moment il est possible de créer des actions qui sont ensuite automatiquement regroupées par carte et par thème puis suivies dans l’espace dédié à la gestion des objectifs et des plans d’action.
Ce système simple et efficace permet une gestion collaborative et ludique des processus complexes.
En fonction le questionnaire de départ, ce système permet une gestion fluide de cartes représentant des opportunités, des risques, des tâches, des ressources, des problèmes, …
(*) La plateforme SYNAPSCORE propose toutes les fonctionnalités pour transformer les challenges en resultats. Elle est utilisée pour déployer les objectifs stratégiques (OKR), piloter les projets de transformation (PMO) et améliorer en continu la performance (KPI).
– l’une des parties a tiré trop fort sur la corde
– la corde s’est rompue en raison de l’usure naturelle
– un facteur externe a affaibli la corde
Chaque organisation est un méta individu avec sa propre pyramide de Maslow qui cherche à satisfaire des désirs (objectifs) : être financièrement sain, atteindre des objectifs stratégiques, remplir une mission. Les organisations sont vivantes et leurs objectifs changent au cours de leur cycle de vie.
Chaque membre de l’organisation a sa propre pyramide de Maslow et lorsqu’il choisit de rejoindre une organisation, il signe un contrat qui peut être un contrat commercial (free-lance), un contrat de travail (employé), un contrat moral (influenceur), …
Quelle que soit sa forme juridique, le contrat qui lie le salarié à l’organisation est avant tout un contrat social qui doit donner au salarié les moyens de satisfaire ses désirs plus …
– simplement
– rapidement
– dans les faits
– sereinement
… que par d’autres moyens propres.
Lorsque le contrat est rompu par l’employé, il est naturel de se poser des questions :
– les désirs du collaborateur ont-ils changé ?
– Le contrat de travail est-il toujours le moyen le plus simple, le plus efficace, le plus rapide et le moins risqué pour atteindre ses objectifs ?
Les désirs des employés ont profondément changé avant et pendant la crise du COVID :
– équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle
– le rejet des grandes agglomérations
– la recherche d’un sens au travail
– intérêt quotidien des activités
– aimer travailler avec des collègues
– reconnaissance de l’engagement
– en tenant compte de la singularité
– la qualité de vie au travail
– possibilité de développer
– …
Les entreprises ont également fait évoluer leurs souhaits pour répondre aux nouvelles contraintes d’un environnement de plus en plus volatile, incertain, complexe et ambigu :
– rythmes accélérés
– optimisation des ressources
– exigences de performance
– industrialisation des processus
– un meilleur contrôle des risques
– la complexification des organisations
– …
Les forces en présence semblent si fortes et si opposées qu’on peut s’interroger sur l’avenir même du contrat de travail. Dans de nombreux secteurs de l’économie, le contrat à durée indéterminée n’est plus le modèle dominant : journalisme, divertissement, informatique, sport, taxis, etc.
La « liquéfaction » du monde du travail, rendue possible par les plateformes et le travail à distance, remet en question le modèle d’entreprise traditionnel.
Une entreprise sans employés est-elle toujours une entreprise ?
Est-il possible de lutter contre cette (r)évolution ?
Est-ce souhaitable ?
Une seule chose est sûre : un nouveau contrat social doit être reconstruit, et cela ne peut se faire qu’en travaillant ensemble avec toutes les parties prenantes.
Être bon dans son job n’est en rien une garantie de succès dans le job du N + 1. Un bon commercial ne sera pas systématiquement un bon directeur commercial et un bon développeur ne sera pas toujours un bon directeur technique.
Plus intéressant : la réciproque est également vraie.
Un bon directeur commercial n’a pas nécessairement besoin d’être (ou d’avoir été) un bon commercial et un bon directeur technique n’a pas nécessairement besoin d’être (ou d’avoir été) un bon développeur.
Il y a même des effets très positifs à nommer manageur une personne qui n’est pas capable de faire le travail des personnes qu’elle encadre.
L’expérience montre en effet que dans ce cas:
▪️L’engagement individuel augmente car les collaborateurs ne peuvent pas se reposer sur le chef pour savoir quoi faire.
▪️Le partage des connaissances augmente au sein de l’équipe : si mon chef n’a pas la réponse, je me retourne vers mes pairs.
▪️La créativité augmente à la fois dans la façon de penser les objectifs et de les atteindre.
Ne pas nommer chef le plus performant de l’équipe offre également d’autres avantages :
▪️La notion de performance n’est plus liée à la notion de promotion. On peut donc être performant et reconnu pour sa performance sans gravir les échelons. C’est ainsi qu’on valorise les carrières techniques et les métiers à fortr expertise.
▪️La compétence métier de l’équipe augmente car les meilleurs ne quittent pas l’équipe pour « faire carrière ». L’expérience collective est maintenue.
▪️Beaucoup de collaborateurs qui sont « promus » regrettent de ne plus avoir le temps de faire ce qu’ils aimaient faire dans leur job précédent. Être promu n’est pas automatiquement une expérience positive pour le collaborateur lui même.
▪️Nommer un manageur en dehors de l’équipe donne beaucoup plus de liberté dans le choix du manageur et cette diversité peut augmenter considérablement la performance de l’équipe : un œil neuf, des questions candides, une expérience différente, …
▪️Ça élimine également les problèmes de frustration et de jalousie.
Bien entendu pour que ce raisonnement s’applique, il ne faut que les attributs de pouvoir et de reconnaissance soient cohérents.
Si le N+1 est systématiquement mieux payé que les personnes qu’il encadre alors tout le monde voudra devenir chef pour gagner plus.
Pourquoi donner au Directeur Commercial une voiture de fonction plus luxueuse que ses commerciaux ?
▪️C’est un élément de motivation ? On revient dans l’écueil précédent !
▪️C’est une question de statut quand il va chez les clients ?
Dans ce cas, cela signifie que l’image externe que l’on véhicule est que le manageur est plus important que le technicien … ce n’est pas forcément positif vis-à-vis du client (mettre en valeur ceux qui font est souvent plus positif) et vis-à-vis du technicien (il faut être cohérent dans les messages internes et externes).
