Recruter, motiver et fidéliser les collaborateurs est devenu un cauchemard pour de nombreux chefs d’entreprise.
– Pierre ne s’est pas présenté à l’entretien
– Marc a quitté son poste sans préavis
– Julie est systématiquement en retard
– …
Extrait d’une petite conversation estivale avec une dizaine d’ami(e)s qui sont chefs d’entreprise dans des secteurs différents, qui dirigent des entreprises de 25 à 2.000 personnes et qui sont âgés de 28 à 60 ans.
– Comment vont les affaires ?
– Pas facile en ce moment.
– Quel est le principal problème ?
– Le manque de personnel
– Recrutement, motivation ou fidélisation ?
– Les trois. Nous recrutons des profils moyens qui sont peu motivés et qui ne restent pas. Nous sommes tellement à court de personnel que nous ne pouvons que subir.
– Vous passez par des agences de recrutement ?
– Oui et elles nous disent que le problème est général.
– Vous avez essayé d’augmenter les salaires ?
– Oui mais dans notre secteur, les marges sont faibles et nous payons déjà bien.
– Vos donnez des primes ?
– Oui mais 15% seulement des employés sont motivés par les primes. Les autres s’en moquent.
– Et un aménagement des horaires ?
– Ça ne les intéresse pas.
– Des formations ?
– Ils n’en veulent pas.
Après quelques verres et la nuit venant, la conversation arrive sur la culture d’entreprise, les valeurs, les comportements, le rôle du manageur, le rôle du dirigeant, les différences de génération, … et l’esprit de famille.
Au final, la discussion sur l’esprit de famille est celle qui a duré le plus longtemps et qui a été la plus riche.
Comment définir « l’esprit de famille » ?
Pas facile mais tout le monde s’accorde sur l’importance de plusieurs facteurs :
– les rituels et le temps passé ensemble : repas de famille, fêtes, gigot du dimanche, la simplicité, la régularité, …
– l’amour sincère et désintéressé de tous pour tous avec un profond respect des différences et l’envie d’arrondir les angles en cas de conflits, les petits cadeaux simples (c’est le geste qui compte)
– le partage des grands événements de la vie et des petits moments de plaisir quotidiens
– la solidarité lorsqu’un des membres traverse une épreuve
– l’intergénérationnel et la mémoire des anciens, le partage des souvenirs et des anecdotes qui sont des marqueurs de l’imaginaire collectif
– la proximité avec ceux qui sont loin : prendre des nouvelles et en donner pour ne pas perdre le contact
– des membres de la famille qui jouent le rôle de piliers : le patriarche, la mama, le cousin qui dépanne tout le monde, …
– l’accueil des parties rapportées qui font partie de la famille parce qu’elles sont importantes pour un des membres de la famille
– …
L’esprit de famille existe à des degrés divers dans de nombreuses entreprises et il se pourrait bien que ce soit la clé qui débloque un bon nombre des problèmes évoqués en début de soirée.
Quel est le point commun entre l’amélioration de la productivité et la réduction de l’empreinte environnementale ?
La chasse aux MUDAS est une démarche simple et efficace qui mobilise toute la puissance de l’intelligence collective pour identifier et éliminer rapidement le gaspillage.
Une démarche en 6 étapes:
1) identifier des opportunités
2) définir des priorités
3) déployer des objectifs
4) mettre en oeuvre les actions
5) mesurer les résultats
6) capitaliser et recommencer
Gaspillage de temps, d’argent, d’énergie, de matière, de données, d’opportunités, de talents, … la chasse au gaspillage passionnera vos équipes et fera l’unanimité car personne n’aime les MUDAS.
Comme souvent dans la High Tech, ce qui est compliqué ne se voit pas.
Dans une organisation matricielle, le principal défi du management par objectifs n’est pas l’alignement vertical : c’est la cohérence horizontale. La cohérence horizontale permet de décloisonner les silos. Elle implique de pouvoir connecter et synchroniser les objectifs d’équipes appartenant à différentes fonctions, pays, business lines, …
L’alignement vertical repose sur un modèle de type arbre. La cohérence horizontale nécessite un modèle de type graphe.
Le concept est facile à comprendre et l’utilisation au quotidien est très simple. Mais si vous soulevez le capot, et que vous regardez les contraintes pour gérer les accès et mettre à jour en temps réel des centaines de milliers d’objectifs, qui sont traduits dans 130 langues et reliés par des dépendances multiples, vous comprendrez alors que notre plateforme est équipée d’un moteur de compétition.
C’est l’une des raisons pour lesquelles SYNAPSCORE a été classée par Early Metrics dans le top 5% des 1.200 technologies européennes les plus innovantes.
Aujourd’hui, je parle des indicateurs de performance …
Leading vs. Lagging (avancé / retardé)
Résultat et production (pourquoi / comment)
Lorsque vous analysez les objectifs individuels et collectifs d’une entreprise, vous pouvez obtenir une image assez précise de la culture de gestion en mesurant le rapport (%) entre le nombre d’objectifs de RÉSULTATS et le nombre total d’objectifs.
Si ce ratio est faible, la culture dominante est celle de l’exécution : des actions sont entreprises et des livrables sont produits.
Si ce ratio est élevé, la culture dominante est celle de la valeur ajoutée : pour qui je travaille et quelle valeur ajoutée je leur apporte.
Ce raisonnement s’applique à tous les secteurs d’activité, y compris les fonctions de soutien qui, en tant que partenaires commerciaux, sont chargées d’apporter une valeur ajoutée à leurs clients internes.
Exemple : si l’objectif du chef de projet CRM est de déployer le système dans 20 pays, il pense OUTPUT (COMMENT) … mais si son objectif est de faire gagner du temps aux vendeurs et de les aider à améliorer leurs performances, il pense OUTCOME (POURQUOI).
Une autre façon de trouver des indicateurs de RÉSULTATS est de se demander : lorsque j’aurai terminé mon travail (accompli toutes mes tâches et produit tous mes produits livrables), comment vais-je mesurer la valeur de mon travail pour ceux qui en bénéficient ?
Derrière chaque décision se cache une motivation et derrière chaque motivation se cache un besoin. Selon Maslow, nous cherchons à satisfaire nos besoins dans un certain ordre et notre priorité numéro un est de satisfaire nos besoins physiologiques de base. Une personne affamée mettra sa vie en danger pour obtenir de la nourriture.
Le problème est que nous ne ressentons pas le besoin vital de préserver notre maison.
La plupart de nos comportements « responsables » répondent à des besoins secondaires d’estime de soi ou d’accomplissement personnel : Je trie mes ordures parce que c’est responsable, je plante des arbres parce que je me sens utile.
Au contraire, la plupart de nos comportements « irresponsables » répondent à des besoins primaires, la satisfaction physiologique et la sécurité : Je transforme la forêt en champs pour me nourrir, j’éradique des espèces pour me protéger.
Pour préserver notre planète, nous devons modifier en profondeur notre rapport au monde et reprogrammer la hiérarchie de nos besoins pour faire de la préservation de notre foyer un besoin encore plus fondamental que la satisfaction de nos propres besoins physiologiques.
Sommes-nous individuellement et collectivement capables de faire de la préservation de l’environnement le niveau « zéro » de notre pyramide de Maslow ?
En pratique, cela signifierait que nous pourrions (par exemple) accepter de ressentir la faim et la soif si c’était le prix à payer pour préserver notre planète.
Aucun animal n’est capable de cela. L’animal affamé mange sans se soucier des conséquences sur l’environnement. Mais nous ne sommes pas des animaux et notre intelligence pourrait peut-être nous permettre de reprogrammer la hiérarchie de nos besoins individuels et collectifs.
