Sep 20, 2022 | Méthodologie
C’est cette fascination qui m’a amené à concevoir et à développer un système de management qui optimise l’agilité des grandes organisations matricielles.
Je suis parti de la méthodologie OKR qui consiste à aligner (tous les 3 mois) les objectifs individuels et collectifs sur les priorités de l’entreprise.
Cette méthodologie présente de nombreux avantages : elle est simple à comprendre et relativement facile à déployer. La fréquence trimestrielle donne du rythme. L’approche décentralisée est motivante pour les équipes et donne beaucoup de souplesse au système.
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Mais la méthodologie OKR a également des limites :
Elle manque de profondeur.
La méthodologie est basée sur 3 niveaux de profondeur : les OKR de l’entreprise, les OKR de l’équipe et les OKR du collaborateur. Les grandes entreprises ont 5 à 7 niveaux de management. Nous avons donc modifié la méthodologie pour supprimer cette contrainte.
Elle ne gère pas la transversalité
Les objectifs des collaborateurs forment un arbre dont les premières branches sont les 3 à 5 objectifs clés de l’entreprise. Mais la méthodologie ne permet pas la coordination horizontale. Nous l’avons donc modifié pour optimiser la coordination entre les différents métiers et nous avons développé une solution basée sur un modèle graphe (et pas arbre).
Elle exige une forte maturité.
La méthodologie insiste sur l’importance de distinguer les OUTPUTS (actions et livrables) et les OUTCOMES (valeur créée par les actions et les livrables). Cette distinction est fondamentale mais elle n’est pas simple et les OKR sont souvent mal formulés. Nous avons donc modifié la méthodologie pour ajouter la notion de plan d’action (OKRAP) afin d’améliorer la formulation des OKR.
Elle est trop décentralisée.
Demander aux collaborateurs comment ils peuvent contribuer aux objectifs de l’entreprise est très stimulant mais le résultat manque souvent de cohérence. L’expérience démontre qu’il est plus simple pour un manageur de réunir son équipe, de présenter ses objectifs, de les décliner ensemble puis de les déléguer.
Elle ne gère pas la multi temporalité
Nous avons modifié la méthodologie pour pouvoir gérer et relier les objectifs pluriannuels, annuels, trimestriels, mensuels et hebdomadaires : une seule methode et un seul outil pour gérer tous les objectifs (stratégiques, tactiques et opérationnels) et tous les projets de l’entreprise.
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Il y a encore beaucoup de choses à dire sur les forces et les limites de la méthodologie OKR.
N’hésitez pas à utiliser les commentaires pour partager votre expérience et poser vos questions : je me ferais un plaisir d’y répondre et de partager avec vous l’expérience que j’ai développée en accompagnant le déploiement des OKR dans une cinquantaine d’entreprises de toutes tailles et tous secteurs
Sep 3, 2022 | Méthodologie
« Aujourd’hui, l’objectif est de vendre 100 pizzas »
Cette formulation a le mérite d’être très simple : à la fin de la journée, l’indicateur est vert ou rouge.
Les objectifs binaires sont assez rares et s’appliquent généralement aux risques critiques : zéro accident mortel, réussir une acquisition stratégique, …
Mais dans le cas de la pizzeria, si la journée se termine avec 99 pizzas vendues, l’objectif n’aura pas été atteint mais ce n’est probablement pas catastrophique.
Dans ce cas, il est utile de préciser le seuil en dessous duquel, le résultat est problématique. Par exemple, en dessous de 80 le résultat sera problématique et entre 81 et 99, le résultat sera frustrant.
Réciproquement, on peut imaginer que vendre 150 pizzas sera un résultat supérieur aux attentes et qu’en vendre 200 sera tout bonnement exceptionnel.
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Utiliser une échelle est utile pour celui qui fixe l’objectif car elle lui donne l’opportunité de se poser vraiment la question du calibrage de l’indicateur.
L’échelle permet aussi de communiquer à toute l’équipe votre degré d’exigence (votre sensibilité) par rapport à l’indicateur. L’échelle est un outil de communication.
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Il est également intéressant de voir si l’echelle évolue dans le temps.
Peut-être que lundi, le résultat sera satisfaisant si vous vendez entre 100 et 120 pizzas. Mais la semaine prochaine, en raison d’un week-end prolongé, le résultat sera satisfaisant si vous vendez entre 120 et 180 pizzas.
L’objectif est à la fois supérieur et plus ouvert, probablement car le résultat est plus difficile à anticiper. Les variations de tolérance autour de l’objectif indiquent ainsi une plus grande difficulté à prévoir le résultat … une information intéressante à analyser.
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La normalisation des résultats est une opération mathématique visant à comparer les choux et les carottes.
Vous mettez un score numérique en face de chaque niveau de performance. Une échelle très classique (notamment pour la méthodologie OKR) est basée sur la grille suivante :
Exceptionnel = 100%
Supérieur = 83%
Satisfaisant = 66%
Frustrant = 33%
Problématique = 0 %
Cette échelle est tout simplement obtenue en ramenant sur une base 100% l’échelle suivante :
Exceptionnel = 150
Supérieur = 125
Satisfaisant = 100
Frustrant = 50
Problématique = 0
Première remarque : l’échelle n’est pas linéaire. Le niveau satisfaisant correspond à 66% et pas à 50% qui est un score moyen (être moyen est frustrant).
Autre remarque : l’echelle permet de calculer un score global par une moyenne pondérée du score de plusieurs objectifs.
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Pour finir, notons que l’échelle est encore plus important quand l’objectif est défini par une dérivée (ex : augmenter de 5% notre CA avec un seuil exceptionnel à 8%)
Août 20, 2022 | Méthodologie
Si vous vous intéressez au management par les objectifs et les résultats clés (#okr) vous avez sûrement entendu parler de l’importance de privilégier les indicateurs de type OUTCOME à ceux de type OUTPUT.
La différence est à la fois simple et capitale :
▪️Les OUTPUTS sont les livrables (documents, logiciels, conseils, produits, …) que vous produisez
▪️Les OUTCOMES sont les bénéfices que vos « clients » retirent des OUTPUTS que vous leur livrez.
Imaginons que vous soyez responsable d’un projet de déploiement CRM et que vous définissiez ainsi votre objectif :
– Déployer mondialement le nouveau CRM
Avec cet objectif, vos Résultats Clés ressembleront probablement à :
– 30 pays déployés
– 1.000 personnes formées
– 100% des leads dans le CRM
Le problème de cette formulation est qu’elle va vous focaliser sur les OUTPUTS et elle risque de vous faire perdre de vue les OUTCOMES.
Pour vous focaliser sur les OUTCOMES, vous devez :
1) Identifier les « clients » clés de votre projet
2) Identifier leurs objectifs et résultats clés
3) Identifier la valeur ajoutée de votre CRM
4) Trouver des indicateurs de mesure
Quels sont les clients de votre projet ?
– Les commerciaux
– Le marketing
– La direction commerciale
– La direction financière
– L’administration des ventes
Focalisez vous sur vos « clients » clés : les commerciaux (ex).
Pour identifier la valeur que votre projet CRM leur apporte, vous pourriez tout simplement leur poser la question suivante :
▪️Qu’attendez vous du nouveau CRM ?
Et vous obtiendrez probablement comme réponse :
▪️Qu’il soit facile à utiliser !
Ce n’est pas ainsi que vous trouverez les OUTCOMES de votre CRM. Posez leur plutôt la question :
▪️Quels sont vos objectifs clés ?
Réponse (ex)
▪️Trouver de nouveaux clients
▪️Maximiser mes ventes
▪️Avoir des clients satisfaits
Si la réponse n’est pas encore assez claire, posez leur cette question :
▪️Si vous étiez payé 100% au résultat, quel serait l’indicateur clé qui servirait à calculer votre rémunération ?
Maintenant que vous avez déterminé les objectifs clés de vos « clients » clés, il vous sera plus facile de voir comment votre CRM peut leur apporter un maximum de valeur ajoutée.
Les commerciaux n’ont pas « besoin » d’un CRM. Ils ont besoin d’améliorer leur performance commerciale et la valeur ajoutée d’un bon CRM peut être de les aider à :
– Cibler les meilleures opportunités
– Avoir des arguments plus convaincants
– Consacrer plus de temps à leurs clients
– …
Définissez avec vos « Clients » les leviers qui auront pour eux le plus de valeur ajoutée et vous pourrez alors formuler vos propres OKR :
Objectif (ex) :
– Permettre aux commerciaux de consacrer un maximum de temps à leurs clients
Résultats clés (ex) :
– 50% de temps gagné en reporting
– 30% de temps gagné en préparation des RDV
Vous pourrez maintenant mesurer avec vos « clients » la valeur ajoutée que votre CRM leur apporte.
Août 3, 2022 | Méthodologie
Se donner des objectifs est aussi naturel que manger ou dormir mais le faire correctement est un art autant qu’une science.
La méthodologie #okr est basée sur la combinaison d’objectifs (qualitatifs et inspirants) et de résultats clés (quantitatifs et précis).
Vous souhaitez (Objectif) :
– Améliorer votre handicap au golf
– Développer votre activité en Chine
Vous aurez réussi si (Key Result) :
– Votre handicap est inférieur à 16
– Votre part de marché augmente de 20%
Dans cet exercice en apparence très simple, il y a un gros piège à éviter : utiliser des indicateurs de type OUTPUT à la place d’indicateurs de type OUTCOME.
Les outputs mesurent la réalisation des actions que vous allez mener pour atteindre votre objectif. Mais vous pouvez avoir totalement terminé vos actions sans pour autant avoir atteint votre objectif (outcome).
Vous pouvez avoir …
– Recruté 10 commerciaux
– Signé 3 partenariats
– Investi 2M$ dans la publicité
… et ne pas avoir gagné les 20% de part de marché qui étaient votre objectif.
Lorsque vos équipes définissent leurs objectifs, soyez attentifs à ce que les indicateurs choisis soient de type OUTCOME. C’est essentiel pour se concentrer sur ce qui est vraiment important.
Dans vos revues trimestrielles et mensuelles, commencez par parler des outcomes :
– Quelle est notre part de marché ?
– Quels sont les segments qui marchent ?
– …
Ensuite, parlez des outputs :
– Nous avons recruté combien de …
– Les LOI avec les partenaires sont …
– Notre campagne de pub est terminée …
– …
L’expérience montre qu’on consacre en général beaucoup trop de temps à parler des outputs et pas assez à parler des outcomes.
– Parler des OUTPUTS est à la fois facile et valorisant car on peut facilement contrôler ses actions.
– Parler des OUTCOMES est au contraire difficile et parfois frustrant car on a moins de contrôle sur le succès.
Juil 20, 2022 | Méthodologie
Cela peut sembler parfaitement naturel et c’est pourtant une erreur classique de vouloir déduire vos objectifs trimestriels à partir de vos objectifs annuels.
La prévision à 12 mois est plus difficile que la prévision à 3 mois et si vous voulez que vos objectifs à 3 mois soient constamment et parfaitement alignés sur vos objectifs à 12 mois, vous devez remettre à jour chaque mois vos objectifs à 12 mois.
C’est un exercice lourd, inutile et contreproductif car vos objectifs à long terme deviennent instables et c’est le contraire de l’objectif recherché : utiliser la planification à long terme pour donner un cap stable dans le temps.
Pour dépasser ce problème, il faut comprendre que les objectifs à long terme et les objectifs à court sont différents en nature et que les seconds ne se déduisent pas mécaniquement des premiers.
Le temps long est celui des actifs stratégiques : investir dans les capacités industrielles, développer une marque solide, avoir une culture d’entreprise de qualité, avoir des expertises distinctives, avoir une relation de confiance avec des partenaires stratégiques, …
Le temps court est celui des objectifs tactiques (lancer un produit, pénétrer un marché, développer la relation avec un client clé, …) et des objectifs opérationnels (vendre, acheter, produire, …)
Les différents cycles de planification servent donc à planifier des objectifs de natures différentes.
Bien entendu, il faut décliner les objectifs à long terme pour espérer les atteindre mais tous les objectifs à court ne sont pas déduits des objectifs à long terme.
Juil 3, 2022 | Méthodologie
Rappel : OKR (Objectives & Key Results) est un processus de management par objectifs conceptualisé par Andy GROVE, popularisé par John DOERR et adopté par un grand nombre d’entreprises à commencer par GOOGLE.
Le processus OKR sert principalement à déployer la stratégie et à piloter les grands projets de transformation.
La méthodologie OKR consiste à décomposer et à connecter les objectifs (qualitatifs) collectifs / généraux / stratégiques en objectifs individuels / détaillés / tactiques puis à associer à ces objectifs des indicateurs (quantitatifs) SMART appelés KEY RESULTS.
Exemple :
O : développer notre activité en Asie
KR1 : 20M€ de vente
KR2 : 3 partenariats stratégiques
KR3 : 10 tonnes de capacité de production
Le processus OKR renforce l’engagement individuel et l’efficacité collective. Il permet un juste équilibre entre la stabilité des objectifs stratégiques et la flexibilité des objectifs tactiques.
Mais pour que le processus OKR soit réellement efficace, il faut que les collaborateurs (qui définissent et connectent leurs objectifs) pensent OUTCOMES plutôt que OUTPUTS.
Les outcomes sont les résultats business alors que les outputs sont les livrables des actions qui produisent les résultats business.
Ce principe est très simple dans sa définition mais il est parfois difficile à mettre en oeuvre.
Prenons l’exemple d’un chef de projet IT chargé de déployer votre nouveau CRM. Comment définir ses objectifs ?
Livrer le projet en respectant l‘équation QCD du cahier des charges ressemble étrangement à une OUTPUT.
Augmenter la performance commerciale de l’entreprise en augmentant le nombre d’opportunités détectées et transformées en contrats semble plus projet d’un OUTCOME. Mais cet OUTCOME relève de la responsabilité du Directeur Commercial et pas de celle du chef de projet CRM …
La méthode SYNAPSCORE mise en oeuvre par nos coachs OKR consiste à aider nos clients et leurs équipes à définir leurs objectifs en fonction de la valeur ajoutée qu’ils apportent à leurs clients (internes et externes).
Dans cet exemple, les utilisateurs du CRM sont les commerciaux et le client du projet est le directeur commercial.
Pour mesurer la valeur ajoutée du CRM le chef de projet peut mesurer :
– le nombre d’utilisateurs formés
– le taux d’adoption des fonctionnalités
– le taux de satisfaction des utilisateurs
– le % des opérations traitées dans le CRM
– le taux de disponibilité de la solution
– …
Pour simplifier l’exercice, il faut imaginer que la DSI est externalisée et que la mise à disposition du CRM est un service facturé en mode SAAS.
Ce service sera cadré par un SLA et les indicateurs d’un SLA sont quasi exclusivement des indicateurs de type OUTCOME.
Cette posture mentale « externalisée » s’applique à toutes les fonctions supports ainsi qu’aux métiers opérationnels qui sont reliés par des interfaces.
Vous voulez devenir coach OKR et rejoindre notre réseau de partenaires, contactez-moi.
