Sep 20, 2022 | Applications
Poser des questions directes est une marque de respect. Y répondre est une marque de confiance.
Lorsque un Consultant parle avec un Dirigeant pour savoir comment il peux lui être utile, il lui pose 4 questions dans un ordre précis.
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QUESTION 1 (WHAT)
▪️Quelle est votre priorité business numéro 1 à moyen terme ?
« J’ai plusieurs priorités … »
– Certes mais vous avez bien une priorité numéro 1 …
« A court terme, ma priorité est … »
– Parlons plutôt de celle qui vous préoccupe à moyen terme …
« Moyen terme, c’est à dire ? »
– A vous de me dire ce que vous considérez être le moyen terme …
« Notre priorité numéro 1 est de … »
– Est-ce que c’est également votre top priorité (à vous) …
« Ma top priorité des 6 prochains mois est d’assurer la continuité de notre supply chain »
Note : 8 fois sur 10, la priorité numéro 1 du CEO rentre dans l’une de ces 9 catégories :
– Les croissance des revenus
– L’optimisation des coûts
– La maîtrise des risques
– La responsabilité sociétale
– Le financement et la dette
– La qualité de la gouvernance
– L’organisation et les talents
– Les processus et interfaces
– Le système d’information
Note : Connaître la priorité du CEO permet de comprendre sa logique d’arbitrage des décisions critiques.
Note : il est trop tard pour intervenir sur le court terme et trop tôt pour travailler sur le long terme.
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QUESTION 2 (HOW)
▪️Vous avez un chiffre en tête ?
« Pas vraiment … »
« J’en ai plusieurs … »
« Augmenter de 3% notre … »
« Dépasser les 70 … »
« Passer de 65 à 78 … »
Note : ce chiffre permet de comprendre comment le CEO mesure le succès et de voir si son objectif est précis.
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QUESTION 3 (WHY)
▪️Pourquoi est-ce si important pour vous de … avant le … ?
« Parce que nos actionnaires … »
« Parce que notre plan prévoit … »
« Parce que nos concurrents … »
« Parce que le marché… »
« Parce que le contexte … »
« Parce que nous voulons … »
« Parce que je souhaite … »
« Parce que si … alors … »
– Vous voulez ou vous devez ?
– C’est votre motivation principale ?
– Quelles seront les conséquences si …?
Note : l’enjeu est de comprendre si la priorité répond à une motivation endogène ou exogène, si cette exigence est forte et si elle est récente.
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QUESTION 4 (TRUST)
▪️Vous pensez y arriver facilement ?
« Difficile à dire … »
« Ça dépend de … »
« Oui car … »
« Pas vraiment car … »
« Absolument pas car … »
– Quelle est la principale difficulté …
– Que ferez-vous si …
– Que ferez-vous pour …
Note : cette question permet de comprendre les risques et les opportunités. C’est aussi la première question où le CEO parle de son degré de confiance dans l’avenir.
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Si le CEO accepte de répondre à ces 4 questions, c’est le signe qu’il vous fait suffisamment confiance pour vous parler de ses véritables difficultés.
Sep 3, 2022 | Applications
Rick n’a pas besoin d’une méthodologie et encore moins d’une technologie pour manager ses objectifs et ceux de son équipe.
« Chacun sait ce qu’il a à faire et le fait bien »
Agé de 45 ans, Rick est le Directeur Commercial d’une grande entreprise de produits cosmétiques. Il manage une équipe en européenne et une autre aux USA. Il manage près de 300 commerciaux et une cinquantaine de personnes en charge de l’administration des ventes.
Rick est un leader charismatique et son équipe a d’excellents résultats. Il privilégie le contact humain aux processus et aux outils. Il est constamment sur le terrain et connaît le prénom de tout le monde. Il a les priorités bien en tête et il les ajuste rapidement en fonction des remontées du terrain. Rick est très apprécié par ses pairs et il est reconnu par ses équipes. Il est bienveillant, exigeant, intuitif et empathique.
Tout va bien pour Rick :
▪️Le Comité de Direction vient de valider le lancement mondial de la toute nouvelle gamme de produits.
▪️L’entreprise vient de terminer l’acquisition d’un concurrent asiatique et lance le programme d’intégration.
▪️Rick est confirmé dans ses fonctions et il doit assurer la fusion rapide des deux équipes commerciales.
Malheureusement, Rick vient d’apprendre qu’un sérieux problème de santé allait l’obliger à s’arrêter complètement pendant plusieurs mois et il n’y a personne capable de le remplacer rapidement.
Il y avait pourtant un plan de succession et un pool de candidats … mais vu le contexte, aucun ne semble avoir les épaules pour prendre le job.
Cette petite histoire (vraie) illustre l’un des aspects les plus importants d’un bon système de management : la capacité à résister à l’absence imprévue d’un STAR PERFORMER.
Mettre en place des processus et des outils simples et efficaces pour piloter les priorités, les objectifs, les actions, les résultats, les retours d’expérience (…) permet d’assurer la continuité.
Quand Rick doit s’absenter pour raison de santé, quand Driss est promu à un autre poste, quand Julie démissionne (…) leurs successeurs doivent immédiatement pouvoir comprendre les priorités, savoir où en sont les objectifs et les plans d’action, …
Août 20, 2022 | Applications
La prévention des accidents du travail se base sur un travail de terrain : développer le niveau de conscience des risques, donner l’autorité de dire STOP, apprendre à donner et à recevoir les observations, …
Facile à dire dans une usine Européenne … mais plus difficile sur un chantier « exotique » avec une main d’oeuvre locale et peu qualifiée.
En 2017, un grand groupe industriel a utilisé la plateforme SYNAPSCORE pour mener un programme de transformation FLASH qui a impliqué 20.000 personnes dans 48 pays : ouvriers, chefs d’équipe, superviseurs HSE, …
Tous les environnements de travail ont été scannés et impliqués : usines, chantiers, bateaux, bureaux, …
En quelques heures, 70.000 opportunités d’améliorer la sécurité ont été collectées, traduites et analysées.
Dans les jours qui ont suivi, les opportunités ont été triées et 10.000 actions de progrès rapides ont été lancées au plus près du terrain.
2.000 actions ont été remontées vers les niveaux supérieurs de management : atelier, site, pays, région et groupe.
Dans les semaines qui ont suivi, l’analyse des causes racines a permis à la Direction de mobiliser l’ensemble de la communauté HSE pour lancer des programmes transverses visant à :
– former les équipes aux meilleures pratiques BBS
– réviser les spécifications d’achat des équipements de protection individuel
– modifier les procédures et réécrire un grand nombre de JSA
– clarifier les exigences vis-à-vis des fournisseurs et des sous-traitants
– renforcer l’évaluation et la certification des superviseurs HSE freelances
– revoir les procédures d’inspection, de commissioning et de startup
– renforcer la formation technique des nouveaux collaborateurs
– systématiser les inductions par zones des nouveaux arrivants sur chantier
– renforcer les consignations, la signalisation et le contrôle périmètrique
– simplifier et raccourcir les procédures d’alerte et de whistleblowing
– …
Dans les mois qui ont suivi, les jalons de revue de safety design, HAZOP, HAZID ont été musclées
La force de la démarche a été de faire coconstruire l’ensemble du programme par les équipes de terrain.
Grâce à la technologie, il est aujourd’hui relativement simple d’impliquer 100.000 personnes pour identifier des opportunités, définir des priorités, déployer des objectifs, mener des plans d’action et mesurer les résultats … en quelques semaines.
Ce type d’approche FLASH permet d’améliorer très rapidement la performance opérationnelle des grandes entreprises car elle donne le pouvoir aux équipes opérationnelles et elle place les niveaux supérieurs de l’organisation dans une posture d’aide et de soutien des équipes de terrain.
Sur le principe, cette approche ressemble aux cercles de qualité augmentés par une technologie qui stimule l’engagement individuel, canalise l’énergie collective, décloisonne les silos et réduit considérablement la durée et le coût des programmes de transformation.
Août 3, 2022 | Applications
Juil 20, 2022 | Applications
Nos études montrent que les collaborateurs consacrent en moyenne 35% de leur temps à des activités dont ils ne voient pas vraiment la valeur ajoutée.
Nous appelons ces activités des MUDAS (mot japonais désignant un gaspillage) et nous avons découvert que la chasse au MUDA faisait l’unanimité.
Le sentiment de perdre son temps est un facteur important du désengagement des Collaborateurs car personne n’a de temps à perdre. Les Manageurs ont également un intérêt évident à améliorer la productivité et l’engagement de son équipe.
Nous avons développé une méthode simple, ludique et très efficace pour éliminer rapidement les MUDA les plus voraces. Notre méthode est basée sur 3 étapes :
– Identifier et décrire les MUDAS
– Définir les MUDAS à éliminer en priorité
– Mener les actions permettant de les éliminer
L’identification des MUDAS débute par le lancement d’un challenge qui implique toute l’organisation afin de s’appuyer sur l’expérience des équipes de terrain.
Voilà un exemple de challenge : https://lnkd.in/d9srcQm
La seconde étape consiste à trier les MUDAS et comme il est fréquent d’avoir des milliers de MUDAs à trier, nous organisons des plateaux de tri qui mobilisent l’intelligence collective massive.
Voilà un exemple de plateau : https://lnkd.in/esVa-xQc
La troisième étape consiste à déployer des objectifs de progrès et à lancer des plans d’action pour éliminer les MUDAs identifiés comme prioritaires. Ces objectifs peuvent être regroupés en chantiers et interconnectés afin de coordonner la chasse dans tous les pays et dans toutes les fonctions.
Voilà un exemple de plan d’action : https://lnkd.in/es49PTh
C’est mobilisant massivement l’intelligence collective dans l’identification des opportunités, le tri des priorités, le déploiement des objectifs, la mise en oeuvre des plans d’action et le suivi des bénéfices que nous pouvons garantir à nos clients une amélioration rapide, mesurable et importante de leur efficacité opérationnelle.
Juil 3, 2022 | Applications
La question semble d’autant plus incongrue que les plannings de conception et de réalisation de nombreux grands projets dérapent dans des proportions importantes (entraînant des dérapages budgétaires conséquents).
Petit rappel :
– le scheduler conçoit le planning du projet
– le planning manager contrôle le planning
Une part importante du travail de ces deux métiers consiste à collecter l’information auprès des équipes projets, à mettre à jour le planning et à produire un reporting. Ces activités à faible valeur ajoutée sont vouées à disparaître.
Ces activités existent uniquement parce que les outils de gestion de planning sont complexes, peu ergonomiques et que les licences coûtent cher, autant de contraintes qui ne vont pas durer.
Quelle est alors la véritable valeur ajoutée des schedulers et des planning managers :
– vérifier que les données sont fiables,
– faciliter la gestion des conflits de dates,
– faciliter la synchronisation,
– piloter le chemin critique,
– analyser les risques de dérapage
– sécuriser les jalons clés,
– …
Ces activités à forte valeur ajoutée nécessitent une vue globale, une solide expérience, de l’intuition et des talents relationnels. Il est parfois très compliqué d’arbitrer certains conflits d’échéance (ex : faut-il placer les PO des LLI alors que les spécifications ne sont pas finalisées !!!)
Il est néanmoins probable que l’intelligence artificielle va également faire bouger les lignes sur ces métiers et qu’il faudra continuer à monter l’échelle de la valeur ajoutée :
– capitaliser la connaissance sur les projets passés pour sortir des séquences types
– étendre la gestion de planning aux parties prenantes directes et indirectes (clients, fournisseurs, sous-traitants, …)
– contrôler la capacité, la disponibilité et les réservations de cette capacité dans la supply chain
– renforcer la prise en compte du facteur temps dans les arbitrages de design, de procurement, de logistique, de construction, …
– mettre en place des actions proactives d’optimisations permanentes du planning afin de contracter la durée des projets (Tiger Teams)
– contribuer activement à la mise en oeuvre de nouvelles techniques de management de projet (management par les flux, design thinking, value engineering, yield management, …)
Même si le temps est la ressource la plus rare et que sa bonne gestion est un enjeu stratégique, cette évolution vers le haut ne touche pas que les métiers du planning.
Dans une large mesure, la même évolution concerne l’estimation et le contrôle des coûts, la gestion des interfaces, la gestion de la documentation, …
Tous ces métiers qui constituent la colonne vertébrale de la gestion de projet sont appelés à une montée rapide dans la valeur et il est fondamental que des investissements importants soient réalisés pour développer les compétences et fidéliser les talents.
Confrontés à la multiplication des injonctions contradictoires, les manageurs intermédiaires s’épuisent, se désengagent, démissionnent ou finissent par craquer.
L’adoption des OKR permet de recentrer constamment l’ensemble de l’organisation sur ce qui est réellement important.
La transparence met en évidence les incohérences et crée les conditions d’un dialogue éclairé et constructif.
L’abandon des objectifs annuels au profit des objectifs trimestriels permet de faire des compromis acceptables car limités dans le temps.
La technologie réduit le temps consacré au reporting et à la circulationde l’information, ce qui libère du temps pour la prise des décisions critiques.
L’implication de tous les collaborateurs renforce la confiance, l’exemplarité des chefs et l’engagement des équipes.
Au final, l’entreprise est plus agile, plus performante et plus robuste. Elle attire, développe et fidélise les talents.