Oct 20, 2022 | Intelligence
Les livres de management enseignent que le déploiement de la stratégie se fait (1) du long terme au court terme et (2) du haut de l’organisation au bas de l’organisation.
Mais dans une organisation liquide, le déploiement de la stratégie peut suivre une logique totalement symétrique.
(1) Les objectifs du sommet de l’entreprise sont définis par » distillation » des objectifs identifiés par les équipes de terrain : le terrain suggère aux dirigeants les objectifs qu’il juge pertinents mais qui ne peuvent être mis en œuvre par le terrain par manque de temps, de ressources et de prérogatives.
(2) Les objectifs à long terme sont atteints en « distillant » les objectifs à court terme. Ces objectifs sont importants, mais ils demandent plus de temps et/ou supposent que les objectifs à court terme ont été atteints.
Cette approche symétrique ébranle le PDG qui considère que son travail consiste à voir loin et à fixer les grandes orientations.
Mais elle a le mérite de responsabiliser chaque employé dans la conception et l’exécution de la stratégie. Elle part de l’expérience quotidienne de milliers de personnes qui sont en contact avec les marchés, les clients, les concurrents, les fournisseurs, les produits, les processus, les outils, l’organisation.
Cette approche ne nie pas l’autorité hiérarchique puisque chaque manager trie les objectifs qui lui sont proposés par le terrain et il conserve les droits et devoirs que lui confère son statut (sa place dans l’organisation).
De nombreux arguments s’opposent à ce point de vue.
▪️ Les équipes opérationnelles ont le nez dans le guidon et n’ont pas le recul nécessaire pour voir les grands enjeux et penser à long terme.
Le contre-argument est que les cadres voient les problèmes macro et ont une vision à long terme mais manquent de proximité pour voir la déclinaison opérationnelle et les priorités à court terme.
▪️ Si tout part de la base, comment s’assurer que les équipes suivront des méthodes homogènes et que les priorités optimiseront les synergies ?
Le contre-argument est que la priorité donnée aux synergies et à l’homogénéité se fait au détriment de l’agilité et de la créativité.
En conclusion, l’inversion de la pyramide n’est pas la solution magique mais le logiciel de gestion dominant n’est pas parfait : 70% des projets de transformation n’atteignent pas leurs objectifs, 8 employés sur 10 ne comprennent pas la stratégie de leur entreprise, 35% du temps des employés est consacré à des activités dont ils ne voient pas la valeur ajoutée, etc.
Ces faits nous invitent à nous poser des questions difficiles.
Oct 3, 2022 | Intelligence
Des centaines de livres sont publiés chaque année sur l’intelligence collective et chacun développe à sa façon les nombreux facteurs clés de succès qui doivent être réunis pour créer les conditions d’une collaboration réussie.
Mais il y a une grande différence entre « créer les conditions de la réussite » et « réussir ».
Lorsqu’on sait qu’il existe un milliard de combinaisons de talents dans une équipe de trente personnes, on comprends que l’intelligence collective est un mystère. Il faut accepter avec beaucoup d’humilité le fait qu’on ne peut pas contrôler l’intelligence collective et que l’on peut tout au plus tenter de la stimuler et de la canaliser.
Mon expérience m’a appris que la transparence sur les objectifs, les actions et les résultats est le facteur clé numéro 1 de l’intelligence collective.
Lorsque un Dirigeant choisit de mettre en oeuvre le système de management OKR, il décide que la transparence sera dorénavant la norme et que la confidentialité sera l’exception. Cette décision change instantanément toute l’entreprise.
Du Patron au Compagnon, chacun peut voir et comprendre les objectifs, les actions et les résultats (individuels et collectifs) de tous ses collègues.
La transparence donne du sens. Les équipes peuvent connecter leurs objectifs et optimiser leurs interfaces. Les objectifs opérationnels s’alignent sur les objectifs stratégiques. Les échéances se synchronisent. Les rythmes s’harmonisent. Les réunions sont moins nombreuses, plus courtes et plus efficaces. L’engagement individuel et la performance collective augmentent.
Choisir la transparence n’est pas une décision facile car elle transforme la culture, les valeurs, les comportements, les modèles de leadership, les styles de management, les processus, les outils. Elle montre également les limites, les problèmes, les contradictions, les retards, les échecs, (…).
Il faut donc redoubler de bienveillance et d’exigence à tous les niveaux de l’organisation et il faut, au Dirigeant et à son équipe de Direction, beaucoup de vision, de conviction, de courage, d’humilité et de leadership pour prendre une telle décision et montrer l’exemple.
Mais les Leaders et les entreprises qui font ce choix changent de dimension car ils accèdent au pouvoir de contracter l’espace et le temps.
Quand 20.000 personnes se réunissent sur SynapsCore pour identifier 70.000 opportunités d’améliorer la sécurité sur les chantiers, que l’intégralité de ces opportunités sont relues et triées en 90 minutes par 2.000 personnes qui définissent des priorités locales, nationales, régionales et globales et que 15.000 actions de progrès sont lancées dans 48 pays en 15 jours, on voit vraiment la puissance de l’intelligence collective à l’échelle.
Sep 20, 2022 | Intelligence
La méthodologie de management par objectifs et résultats clés (OKR) fait le succès de Google depuis plus de 20 ans.
Elle est basée sur des principes simples : se fixer tous les 3 mois un nombre limité d’objectifs, aligner ses objectifs sur les priorités de l’entreprise, connecter ses objectifs à ceux de ses collègues, etc.
La transparence est un des principes clés.
Sauf exception … chaque collaborateur peut voir et commenter tous les objectifs, tous les indicateurs et tous les plans d’action de tous les autres employés de l’entreprise (du Patron au Compagnon).
Voir les objectifs de vos collègues vous permet d’être force de proposition. Vous pouvez vous concentrer sur ce qui est important puis connecter et synchroniser vos objectifs.
La transparence donne du sens.
Chacun peut voir les priorités globales qui sont portées par le CEO et comprendre comment ces priorités sont déclinées dans toute l’entreprise. Chacun peut savoir si les plans d’action progressent et si les indicateurs de performance sont en ligne avec la cible.
La transparence stimule l’engagement.
Le simple fait de voir comment vos objectifs sont reliés aux objectifs de l’entreprise est un facteur de motivation. Chaque mois, lorsque vous consacrez 10 minutes à mettre à jour le progrès de vos plans d’action, vous pouvez voir comment votre travail contribue au progrès global de l’entreprise.
La transparence développe les talents.
Se fixer des objectifs n’est pas toujours facile. Lorsque vous formalisez, connectez et partagez vos objectifs, vos collègues peuvent vous suggérer des améliorations sur le fond et la forme de vos objectifs. Vous pouvez également vous inspirer des objectifs de vos collègues. C’est une méthode douce pour améliorer la qualité des objectifs individuels et collectifs.
La transparence renforce l’agilité.
Si les priorités de l’entreprise changent, tous les collaborateurs peuvent adapter en quelques heures leurs objectifs. Cette capacité de réaction rapide donne un avantage concurrentiel majeur par rapport aux concurrents qui mettrons plusieurs semaines à changer de cap.
La transparence augmente la cohérence.
En connectant vos objectifs à ceux de vos collègues, vous pouvez à tout instant vérifier que vos objectifs sont cohérents, que la répartition de vos rôles est pertinente, que vous êtes synchronisés sur les mêmes dates d’échéance.
La transparence fait gagner du temps.
Dès qu’il se passe un événement qui concerne l’un de vos objectifs ou l’un de vos plans d’action, vous êtes notifié. Si vous suivez un sujet (ex : SIRH), une personne, un groupe de personnes, un objectif, un indicateur (…) vous êtes notifié. Ces notifications personnalisées réduisent fortement le temps consacré aux réunions, calls, emails, reporting, …
L’expérience montre que les avantages de la transparence sont très supérieurs aux inconvénients.
Sep 3, 2022 | Intelligence
Que ce soit pour déployer la stratégie ou pour piloter un programme de transformation, nous ( SYNAPSCORE ) commençons toujours par interroger les collaborateurs pour
▪️les informer de la démarche et répondre à leurs questions
▪️faire une photographie de la situation (ASIS)
▪️identifier des pistes qui vont nous permettre de travailler sur l’ambition (TOBE).
Pour cela nous utilisons notre outil de sondage intelligent qui nous permet de collecter, traduire, analyser et trier un maximum d’information en un minimum de temps (ex : 70.000 fiches d’opportunités dans 30 langues, analysées et triées en 60 minutes).
Nos questionnaires comportent toujours quelques questions visant à mesurer l’engagement des collaborateurs (de façon générale et sur le sujet que nous traitons en particulier).
Pour cela nous les interrogeons sur leur perception de la qualité de vie au travail en nous inspirant notamment de ce type de référentiel.
Août 20, 2022 | Intelligence
Saviez-vous qu’il y a plus de combinaisons de talents dans une entreprise de 250 personnes qu’il n’y a d’atomes dans l’univers ?
Si vous posez une seule question à 250 personnes et que chacun peut rebondir sur les réponses et les commentaires des autres, vous avez 2^250 groupes (18 suivi de 74 zéros) de conversation possibles.
Si vous posez la même question à 25 personnes, vous avez 2^25 groupes (33 millions) possibles.
Vous pouvez vous dire que 33 millions de combinaisons est un nombre suffisamment grand pour répondre à la question.
Mais vous oubliez que vous perdez le bénéfice potentiel de 2^225 (54 suivi de 66 zéros) groupes possibles, groupes qui peuvent par ailleurs entrer en résistance juste parce que vous ne leur avez pas posé la question et qu’ils n’ont pas été invités au débat.
Si vous acceptez l’idée que n’importe qui peut avoir l’idée qui changera le monde, ne vous privez pas de mobiliser massivement l’intelligence collective qui vous entoure.
Ce n’est ni plus long, ni plus compliqué, ni plus cher … et ça change tout !
Août 3, 2022 | Intelligence
Depuis la nuit des temps, les rites et les rituels constituent la pierre angulaire des relations sociales.
Les rituels favorisent le partage des informations, la germination des idées, la formation des consensus, la planification des actions, …
Les rituels sont un outil simple pour inclure et mettre dans la lumière chacun des membres de la tribu.
J’utilise mon expérience des rituels dans le domaine de la sécurité (safety moment, JSA, TBT, BBS, …) pour aider les clients de SYNAPSCORE à mettre en place leurs rituels #okr
Rappel : Objectifs & Key Results (OKR) est un processus de management utilisé pour piloter de façon agile la stratégie et les projets de transformation.
Le rituel « OKR Moment » consiste à débuter 100% des réunions de management par un temps de 3 minutes dédié à la stratégie et organisé de la façon suivante :
Un des participants est invité à présenter l’un de ses OKRs :
– Quel est l’objectif, comment cet objectif est connecté aux OKR du CEO et pourquoi cet objectif est important.
– Quel est le statut des Key Results et quel est le niveau de confiance sur l’atteinte de la cible
– Quelles actions ont été menées et quelles sont celles qui sont prévues
– Quels sont les motifs de satisfaction et de frustration
– Quelles sont les challenges (risques et opportunités) passés et à venir
– …
Cette présentation de 1 minute (préparée par le témoin) est suivie de 2 minutes de questions et réponses.
Grâce à ce rituel très simple, le partage de la vision et l’exécution de la stratégie deviennent un sujet dont toute l’organisation parle tous les jours ou presque. C’est l’occasion de rappeler en permance les priorités et de stimuler l’engagement individuel et collectif des équipes.
Ce type de rituel quotidien complète parfaitement les revues OKR plus formelles qui ont lieu tous les mois, trimestres et années.
N’oublions jamais que tout transformation réussie repose sur la combinaison d’une idée inspirante et d’une émotion collective.
