Les 8 Facteurs de Complexité

| Fév 23, 2021 | Carnet de balade

Huit facteurs de complexité rendent très difficile le management des objectifs d’une grande entreprise.

 

Ces huit facteurs sont les suivants :

  • La multiplication des acteurs.
  • La multiplication des natures d’objectifs.
  • La multiplication des temporalités des objectifs.
  • La variété des structures utilisées pour définir les objectifs.
  • Les outils qui permettent de gérer ces objectifs
  • Les rôles que toute personne peut avoir dans ces objectifs
  • Les différences dans les modes de contrôle des objectifs
  • La stabilité plus ou moins importante des objectifs.

Prenons l’exemple de Tony, Directeur des Ressources Humaines pour l’Italie d’un grand groupe pharmaceutique :

1. La multiplication des acteurs :

Tony est rattaché hiérarchiquement au patron de l’Italie et il est rattaché fonctionnellement au Directeur des Ressources Humaines du Groupe. Tony reçoit des objectifs de ces deux personnes. Tony doit également fournir au Directeur Financier un état des lieux régulier de la masse salariale de l’Italie. Tony est également impliqué dans des projets de transformation qui ont une composante ressources humaines. Il se trouve aussi que Tony est proche d’un client stratégique de l’entreprise et qu’il a endossé le rôle de Key Account Manager pour la relation avec ce grand client. Tony est également un spécialiste de la gestion de la rémunération pour les expatriés et il fait partie d’une communauté de spécialistes qui sont impliqués sur ces problématiques et qui partagent et développent la connaissance. Tony a aussi une équipe de gens qui lui sont rattachés et avec lesquels il interagit au quotidien. Il interagit également avec les autres membres du comité de direction de l’Italie. On voit bien que Tony a des interactions avec de nombreux acteurs internes et externes.

2. La multiplication des natures d’objectifs :

Il est évident que les objectifs que Tony reçoit ou qu’il se donne sont très variés suivant qu’il est en interaction avec son patron hiérarchique, avec son patron fonctionnel ou si il est sur impliqué sur un projet.

3. La multiplication des temporalités des objectifs :

Certains des objectifs de Tony sont des objectifs de long terme. Par exemple Tony doit animer un processus qui va permettre d’identifier les compétences critiques qu’il est nécessaire de développer ou d’attirer pour assurer le développement de l’activité du Groupe en Italie, selon une vision à 3, 5 ou 10 ans de la stratégie. Tony a également des objectifs annuels, trimestriels, mensuels, hebdomadaires et quotidiens. Ces objectifs ne sont pas tous stratégiques mais il doit en gérer un très grand nombre.

4. La variété des structures utilisées pour définir les objectifs :

Il existe généralement plusieurs modèles de management pour gérer les objectifs au sein d’une même entreprise. Certains objectifs vont être gérés avec des BSC. D’autres en mode OKR. Certains objectifs sont gérés en mode projet. Certains objectifs sont SMART et sont associés à des indicateurs quantitatifs et mesurables. D’autres sont au contraire très qualitatifs. On a donc des méthodes et des formalismes variés pour gérer les objectifs.

5. Les outils qui permettent de gérer ces objectifs :

Les objectifs de Tony sont tracés dans différents supports. Certains objectifs sont sur des cahiers. D’autres sont dans ses emails. D’autres sont enregistrés dans son entretien individuel annuel. Tony a également des objectifs dans les outils de gestion des projets sur lesquels il est impliqué, sur les réseaux sociaux (SLACK, TEAMS, YAMMER, etc.) qu’on va on va retrouver dans toutes les grandes entreprises. Il en a aussi sur les post-it qu’il a collé sur son écran d’ordinateur et sur son bureau. Et si Tony a la chance d’évoluer dans un environnement où le management visuel est une pratique, il y a fort à parier qu’il a des objectifs qui sont collés sur les murs.

6. Les rôles que toute personne peut avoir dans ces objectifs :

Tony a des objectifs dont il est pilote : les objectifs qu’il ne veut pas ou qu’il ne peut pas déléguer parce qu’ils font partie de ses prérogatives. Il a aussi des objectifs dont il est sponsor : des objectifs dont il est responsable mais dont il a délégué la responsabilité de faire. Tony peut aussi être un simple contributeur sur certains objectifs. Il peut également être témoin. Ces différent rôles impliquent des besoins fonctionnels très spécifiques.

 7. Les différences dans les modes de contrôle des objectifs :

Si Tony délègue des objectifs critiques à des personnes dont il n’est pas absolument certain, il va être dans le contrôle. Avec d’autres personnes au contraire, il va déléguer en leur faisant absolument confiance.

8. La stabilité plus ou moins importante des objectifs :

Tous les objectifs sont liés entre eux et ils peuvent changer plus ou moins rapidement suivant le secteur d’activité, le domaine fonctionnel ou le contexte local. Il peut y avoir des gros coups de volant et ces changements brutaux de cap déstabilisent l’ensemble du système. Il faut donc gérer la différence entre des objectifs qui sont stables et des objectifs qui sont volatils et pour lesquels il va falloir un management beaucoup plus dynamique.

Conclusion :

Ces huit facteurs de complexité sont des sujets centraux des grandes innovations qui ont été développées par SynapsCore. L’enjeu étant toujours le même : fournir à Tony des fonctionnalités simples pour qu’il puisse gérer quotidiennement ses objectifs dans une organisation complexe.